EXECUTIVE ADVISORYבתקופה קשה קל להיכנס למצב של תגובה מתמדת: לתת הנחות כדי לשמור על המכירות, לבקש דחייה בתשלומים כדי לשמור על מזומנים ולקצץ הוצאות כדי להגן על הרווח.
כל אחד מהצעדים האלה עשוי להיות מוצדק. אבל בלי תמונה עסקית ברורה, אפשר לפגוע דווקא בפעילות שמחזיקה את החברה.
שיפור הרווחיות מתחיל בבדיקה ממוקדת: היכן נוצר הרווח, היכן הוא נשחק ואילו שינויים אפשר לבצע בלי לפגוע ביכולת העסק להמשיך לפעול ולהתאושש.
1. בדקו מה נשאר מכל מכירה
מחזור המכירות לבדו אינו מספיק. בחנו מוצרים, לקוחות וערוצי מכירה לפי הסכום שנותר לאחר ניכוי העלויות הקשורות אליהם, כגון רכישה, שילוח, עמלות, החזרות ושירות. הקפידו שלא לספור אותה הוצאה פעמיים.
היתרה הזאת מיועדת לכיסוי יתר הוצאות העסק וליצירת רווח.
פעילות שמשאירה יתרה נמוכה אינה בהכרח פעילות שצריך להפסיק. לעיתים אפשר לשפר את התמחור, לקבוע מינימום הזמנה או להתאים את תנאי האספקה והשירות. לפני הפסקת פעילות יש לבדוק גם את חשיבות הלקוח ואת ההוצאות שיישארו בעסק לאחר הפסקתה.
2. חשבו לפני שנותנים הנחה
דוגמה להמחשה, בסכומים שאינם כוללים מע״מ: מוצר נמכר ב־100 שקלים, והעלות המשתנה לכל יחידה היא 70 שקלים. לאחר ניכוי העלות נותרה יתרה של 30 שקלים לכיסוי יתר הוצאות העסק ולרווח.
הנחה של 10% מורידה את מחיר המכירה ל־90 שקלים ואת היתרה ל־20 שקלים.
כדי לשמור על אותה יתרה כוללת, צריך למכור 50% יותר יחידות. למשל: מכירת 100 יחידות במחיר המקורי משאירה 3,000 שקלים; לאחר ההנחה נדרשת מכירה של 150 יחידות כדי להשאיר אותו סכום.
החישוב מניח שהעלות המשתנה ליחידה אינה משתנה, ושאין צורך בהוצאות נוספות כדי לתמוך בגידול במכירות.
לכן, לפני מבצע, שאלו: כמה יחידות נוספות צריך למכור כדי להצדיק את ההנחה, והאם יש בסיס סביר לצפות למכירות האלה?
3. נהלו תזרים מזומנים לצד הרווחיות
חברה יכולה להציג רווח ובכל זאת להתקשות לשלם שכר וספקים. חלק מהכסף עשוי להיות קשור במלאי שטרם נמכר או בתשלומים שטרם נגבו מלקוחות.
כלי עבודה שימושי הוא תחזית תזרים שבועית ל־13 שבועות. מתחילים ביתרת המזומנים, מוסיפים תקבולים צפויים ומפחיתים תשלומים צפויים. מעדכנים את התחזית מדי שבוע לפי המתרחש בפועל.
סמנו תקבולים שאינם ודאיים ובחנו גם תרחיש שבו הם מתעכבים. כך אפשר לזהות מחסור צפוי במזומנים ולפעול לפני שהוא הופך ללחץ יומיומי.
4. בחנו כל הוצאה לפי התפקיד שלה
קיצוץ אחיד מתעלם מההשפעה של כל הוצאה על העסק. בדקו מה תומך במכירות רווחיות, מה חיוני להמשך הפעילות ומה נמשך מתוך הרגל.
מנויים שאינם בשימוש, עבודה כפולה ורכש שאינו תואם את הביקוש הם נקודות טובות לבדיקה. לעומת זאת, צמצום שפוגע באספקה, בגבייה או בשירות ללקוחות מרכזיים עלול לעלות יותר מהחיסכון שהשיג.
5. בחרו מעט מהלכים ועקבו אחריהם
תוכנית עמוסה קשה לביצוע כשההנהלה פועלת תחת לחץ. התחילו בשלושה מהלכים ממוקדים, למשל:
- התאמת תמחור בקבוצת מוצרים שבה הרווחיות נשחקה.
- טיפול בחובות לקוחות שמועד פירעונם חלף.
- התאמת הרכש לקצב המכירות ולמלאי הקיים.
לכל מהלך הגדירו אחראי, מועד ביצוע ומדד הצלחה. בדקו גם את ההשלכות: האם שינוי המחיר פגע בכמות המכירות? האם צמצום המלאי גרם לחוסרים?
בתקופות קשות, משמעת ניהולית מסייעת לזהות מה דורש תיקון ובאיזו פעילות כדאי להמשיך להשקיע. היא אינה מבטיחה רווח, אך היא משפרת את הבסיס לקבלת החלטות.
הרווח נשחק וקשה לזהות מדוע? נתחיל במיפוי ממוקד של המכירות, העלויות ותזרים המזומנים ונגדיר את המהלכים הראשונים לטיפול.